近年来，很多企业营销重心下沉，渠道下移，已是不争的事实，特别是作为四、五级市场的县镇批零渠道，更是很多厂商纷纷看好而趋之若鹜的地方，但与此同时一个不可回避的现实是，原来“足不出户”就可以实现销售的经销方式，现在却伴随着一些厂家的直控终端以及一些连锁商超进驻县乡市场，作为原来较多地盘踞在一二级市场的经销商，就不得不要实现一个较为关键的转型，既要从原来的坐商转变为行商，以便更好地对下游客户及渠道进行精耕细作，从而不断地扩大自己的市场份额。那么，如何转变才能适应市场形式的需要呢?
核心：观念的改变
坐商，是中国市场经济初期的产物，由于产品的供不应求，以及缺乏相应的竞争环境，因此，很多经销商往往采取“坐以待币”的方式，来轻松自在的开展自己的业务，靠着国家良好的政策及经营环境，赚着拈手就可得来的利润。可近年来，随着市场竞争的惨烈，特别是作为一、二、三级市场的相对饱和，利润空间的日渐缩水，一些经销商不得不将经营的重点转向四、五级市场，甚至采取直接控制终端的方式，旨在通过销量上的突破，来求得规模上的效益。这就要求，作为经销商，必须要适时转变经营观念，实现从原来的坐商到现在的行商的改变，虽然，它是一个艰难的蜕变过程。
从坐商到行商的转变，是基于如下几点考虑：
1、市场形势的变化。渠道的扁平化，以及市场竞争手段的同质化，促使经销商必须要创新营销模式，以适应当前市场形势发展的需要，从做到行，其实就符合这种市场竞争形势对于经销商的发展要求。
2、参与市场竞争的需要。目前经销商都在提升自己，通过各种方式不断加强与下游客户的沟通与联系，如果不能实现从坐商到行商的转变，就难以跟得上竞争对手的步伐，就会在与对手较量中，落败于竞争对手。
因此，经销商要想进一步精耕自己的市场，就必须转变自己原来的传统坐商观念，目光远大，主动改变。只有敢于否定自我，积极调整自己的心态与行为，才能让自己与时俱进，不断创造新的业绩增长点。
转型的难点和关键点
从坐商到行商，对经销商来说，是一种思想和行为方式的“革命”，因此，也注定充满了挑战，那么，在转型的过程中，其难点和关键点有哪些呢?
**的服务意识。
从坐商到行商转变，首先要求经销商要有服务的意识。这里所说的服务，不仅包括对二批商的服务，还包括对零售商以及顾客的服务。有服务意识，是作为经销商从坐商到行商的*核心的改变。
因此，作为传统经销商的坐商，要能从“神坛”上走下来，具备**的服务于下游客户的意识。它包括：
1、把下游客户当成自己的“战略合作伙伴”。原来产品供不应求时自己为主导，但现在供大于求了，就应以下游客户为主导。转变了这个角色，是自我成功转型的**步。
2、把营销作为一种价值链的传递来看待。以前，在渠道利益分配上，很多时候都是存在偏差，“照顾”自己多一些，现在，要按照市场运作规律，调整渠道利润分配模式，让其科学合理，激发整个渠道成员销售的积极性。
3、人人为我，我为人人。市场运作，需要打造团队以及具备协作意识，任何单方面的行为，都不可能顺利完成产品价值链的有序传递。
因此，作为经销商要有服务整个“渠道成员”的意识，通过人人都是服务对象，人人都为我服务这一行为模式的转变，从而让渠道成员齐心协力，同仇敌忾，共同把市场做强、做大。
完善的配送能力。
现在不仅是大鱼吃小鱼的年代，更是快鱼吃慢鱼的年代，因此，既然是从坐商，到行商。行的工具不可缺少。
它要求经销商，要想更好地服务于下游客户，必须具备完善的配送能力。包括：
1、畅通的物流配送体系。要设立相关的物流配送部门来行使这项功能。要构建相关的组织架构和职能，要有具体的人员分工，建立和健全相关的规章制度和流程，使人尽其责，物尽其用，奖优罚劣，确保产品配送畅通。
2、组建适合市场需要的物流队伍。除了自己要有优秀的配送队伍之外，还要有一定数量的运输和配送车辆，此外，经销商还可以通过第三方物流，或者是物流外包的形式，来拆分相关的物流配送职能，从而让自己集中精力做好市场营销工作，不断拓展销售区域，让自己做强、做大。
良好的管理能力。
管理，是很多经销商公司的发展短板，也是束缚经销商快速突破的重大瓶颈。在原来坐商时代，经销商既当老板，又当推销员，甚至还担当装卸工、司机等等角色，但随着规模的扩大，人员的增多，特别是分工的不断精细，管理便成为经销商需要快速掌握的基本技能，只有会管理、善于管理，经销商才能走出“个体户”的圈子，从而走上企业化的管理高度。
经销商需要具备的管理能力包括如下几个方面：
1、人员管理。市场竞争的*核心、*根本的要素，便是人员素质的竞争。因此，作为经销商，必须从人治的阶段过渡到法治的阶段，要依“法”办事。这就要求，经销商必须要建立企业制度，实施公司化的管理，通过富有人性化的管理手段，不断增强团队人员的核心竞争力，促使自己走上良性而快速发展的车道。
2、财务管理。坐商时代，很多经销商在财务管理上很不规范，往往自己是老板，老婆是会计，但随着业务的不断扩大，资金流速的加快，经销商必须引入现代财务管理制度，用会计制度来管理财务，管理现金流，建立企业资金费用风险预警机制，用财务手段来促使运营的有序与健康。
3、仓储管理。随着产品吞吐量的不断加大，经销商必须运用大物流的手段来管理仓储，做到既不占压资金和费用，又能让产品得到充分供应，从而避免积压或过时风险，让产品始终处于良好的运转状态。通过管理能力的提升，经销商才能合理地统筹使用资源，从而让管理提升效率，管理产生效益。
总之，经销商从坐商转变为行商，更多地是一种精神“蜕变”，是一种自我检核、自我否定，其实，经销商只有敢于和善于反省和剖析自己，与时俱进，紧紧把握市场的脉搏，在自我反思中提升，在自我否定中升华，只有如此，经销商才能真正转变自我，从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变，才能“凤凰涅磐”，走向新生，不断迎来一个胜利又一个胜利，创造一个辉煌又一个辉煌。
